A Definición de los Elementos de la Administración

 

Unidad de aprendizaje 1: Aplicación de la fase mecánica o estructural del proceso administrativo.

 

Propósito de la unidad:  Aplicará las etapas de la planeación y organización a una empresa, mediante la fijación de los objetivos, elegir los cursos de acción, la determinación de jerarquías y funciones de cada una de las áreas y elaboración de un esquema, para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.

 

R.A. 1.1 Realiza la planeación de acuerdo con las necesidades específicas de las organizaciones y con los elementos establecidos aplicando sus etapas

 

A DEFINICION DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN

 

 

Antecedentes de la Administración

 

Recopila Yolanda Patricia Díaz Sosa

 

OBJETIVO

El estudiante describirá las características de la organización, y ubicará el fenómeno comunicativo en su interior.

 

TEMARIO

 

 

·         Comportamiento de la organización

·         Escuela clásica

·         Escuela de las relaciones humanas

·         Teoría de sistemas

·         Teoría contingente

·         Estructura de la organización

·         Procesos dentro de la organización 29

 

INTRODUCCIÓN

 

No es posible comprender al hombre como ser social sin considerar su interrelación con las organizaciones. Los seres humanos han pertenecido a grupos organizacionales formales e informales desde sus orígenes, de tal manera que sería imposible tratar de separar al individuo de los grupos. Desde que el hombre se une con otros para desarrollarse y diferenciar papeles y roles en beneficio mutuo, se habla de una organización.

Conforme el hombre se fue adaptando a su entorno, fue haciéndose más compleja la forma de organizarse. Son diversos los investigadores que, desde su disciplina han estudiado el comportamiento del hombre en organizaciones.

Al hacer referencia a las organizaciones, se deben mencionar las aportaciones de los teóricos de la administración y sociólogos, preocupados por mejorar la calidad de comunicación en los grupos y organizaciones, con la intención de hacer crecer a la empresa, o simplemente por hacer más cálidas las relaciones en su interior.

Por esta razón, es importante estudiar las diferentes teorías y escuelas que examinan la organización desde diferentes puntos de vista. 31

 COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

 

El hombre desde la antigüedad ha sido consciente de que la eficiencia sólo se puede obtener a través del orden, así como de la coordinación de los recursos de operación de un organismo social.

Los seres humanos han pertenecido a grupos organizados formales e informales desde sus orígenes, de tal manera que es casi imposible imaginarlos separados unos de otros. La organización es un proceso enfocado a lograr un fin, el cual fue, de forma previa, fijado en la fase de planeación.

 

La acción de organizar, se hace necesaria a medida que deben coordinarse los esfuerzos de más personas; se deben establecer canales para entenderse entre sí y comprometerse en un complejo de diversas tareas. “La organización, expresada como un conjunto de relaciones y comportamientos formalizados entre dos personas que buscan conseguir algo en común determina el comportamiento esperado, añadiendo otras importantes relaciones”.40

 

Si bien es cierto, el hombre ha logrado perfeccionar las formas de organizarse y administrar mejor los recursos materiales, humanos y financieros. Son innumerables las contribuciones de Frederick Taylor y Max Weber.

 

Por ello es conveniente conocer las principales escuelas y sus respectivas teorías acerca del comportamiento organizacional, para saber cómo organizar el trabajo de manera eficiente; cómo obtener mayor productividad; cómo conciliar las metas de una empresa con los del personal, para obtener mejores resultados y oportunidades para ambas partes; y cómo se influyen las diferentes partes de la organización, etc.

Existe una cantidad enorme de escuelas, enfoques y corrientes dentro del estudio de las organizaciones, las cuales se pueden resumir en cuatro escuelas teóricas fundamentales: clásica, humanista, de sistemas y de contingencia. 32

2.1.1 Escuela clásica

 

A partir de la Revolución Industrial, hubo una gran diversificación y multiplicación de organizaciones, hacia fines del siglo XIX y principios del siglo XX. De esta forma, se instaló un creciente interés por parte de algunos sectores de la sociedad, quienes por primera vez realizaron investigaciones sistemáticas para delimitar las características principales de este fenómeno, y proponer mejores formas de operación.

Los estudiosos de esta primera escuela compartieron algunas ideas centrales acerca de cómo debería funcionar una organización; gran parte de sus principios y propuestas, han tenido un impacto relevante aun en la actualidad. Los autores más notables de la corriente clásica son Max Weber, Frederick W. Taylor y Henri Fayol.

Max Weber, ha sido uno de los sociólogos mas importantes de todos los tiempos, escribió innumerables obras acerca de las organizaciones, entre las cuales, destaca La teoría de las organizaciones económicas y sociales. Weber, trató de determinar una “forma de organización que sirviera mejor a las crecientes y cada vez más complejas necesidades de la sociedad industrial”.41 Los estudios y análisis que realizó lo llevaron a plantear su teoría de la burocracia, en la cual propone algunos elementos esenciales distintos de esta forma “ideal” de organización, como la necesidad de una división precisa del trabajo y la especialización de funciones, elementos que, de manera posterior, retoma Adam Smith:

 

·         Contar con una jerarquía de autoridad definida.

·         Desarrollar normas, reglas, y estándares de operación que sean precisas.

·         Especificar los deberes y derechos de cada empleado.

·         Delimitar la injerencia del personal en la propiedad de la organización.

·         Llevar un informe administrativo y por escrito de los actos, decisiones y reglamentos más importantes.

·          Que los funcionarios mantengan una distancia social con sus empleados, trato impersonal y formal.42

Es importante destacar que esta acentuación en la precisión y especificación del trabajo, era una consecuencia lógica de la gran necesidad que había de ordenar las organizaciones. “Se trataba de asegurar que las metas no ocurrieran por azar, sino con base en planes, programas y tareas bien establecidas”43, principalmente en agencias, departamentos e instituciones públicas. No obstante, “en la actualidad se deduce de estas premisas un excesivo formalismo, frialdad y papeleo, sobre todo en aquellas instituciones que siguen en forma ortodoxa estos lineamientos”.44

Los críticos de Weber aducen que esta forma de organización puede ser además muy irracional, disfuncional, e incluso alienante, pero no debe perderse de vista el contexto y la época en la que se originó. Además, si bien es cierto que varios de estos puntos, llevados al extremo, pueden causar múltiples conflictos, tomarlos en cuenta sigue siendo necesario, incluso en la actualidad.

 

De manera similar a Weber, Taylor quería establecer una serie de principios básicos para un desempeño eficaz y “científico” del trabajo. Su obra más importante, Los principios de la administración científica, trata precisamente de establecer estos fundamentos, entre los que se incluye la optimización de la producción, con base en los “tiempos y movimientos”, nombre con el que también se identifican las ideas de este autor, en ocasiones de manera simplista.

El método de Taylor, estudia cada una de las operaciones necesarias para realizar una tarea, y, con base en observaciones y experimentos, determinar los principios que optimicen su desempeño. En términos generales, “hace énfasis en el producto organizacional, más que en consideraciones individuales, además de dividir las tareas en mentales y manuales”.Los cuatro principios más importantes de este autor son:

 

1.    El personal deberá ser seleccionado “científicamente”, capacitado y ubicado en el puesto que más coincida con sus características físicas e intelectuales.

2.    El trabajo deberá ser analizado científicamente y no intuitivamente, o sobre bases de poder o influencia.

3.    Debe existir una cooperación muy cercana entre los que planean (tareas mentales), y los que ejecutan (tareas manuales), para lograr una adecuada integración de funciones.

4.    Administradores y trabajadores deben compartir la misma responsabilidad, aunque cada grupo en la tarea más adecuada a sus características.

 

Otra característica distintiva de la postura de Taylor fue la de considerar a la investigación constante como la única forma segura y sólida de lograr una mayor productividad, aunado a un sistema de control más eficaz.

Se ha criticado a Taylor de manera incisiva, por hacer a un lado el elemento humano, ya que enfatiza la aplicación de sus principios por encima de los individuos, pero con base en la cooperación y colaboración entre niveles, sin ello, los beneficios serían parciales o de grupo. Sin embargo, este principio fue olvidado por las empresas, que rápidamente adoptaron los elementos más técnicos.

Otro autor, destacado en su momento, fue Henri Fayol. Este ingeniero francés tenía como objetivo sistematizar los elementos administrativos y darles un matiz de mayor universalidad –independientes del tipo de organización–. Para Fayol, “la administración es una parte esencial del trabajo eficiente en cualquier empresa, principalmente en términos de planeación y predicción. En su libro de mayor influencia, Administración industrial y general, sintetiza

principios de administración que complementan algunas de las ideas de sus colegas”.46

De hecho, sus principios tienen todavía aplicación constante en la práctica de cualquier tipo de empresa:

 

 División del trabajo (especialización).

 Autoridad y responsabilidad (poder).

 Disciplina (obediencia).

 Unidad de mando (un jefe).

 Unidad de dirección (un plan).

 Subordinación de los intereses particulares a los generales (preocupación primaria por la organización).

 Remuneración del personal (salarios justos).

 Centralización (unión).

 Cadena escalar (jerarquización).

 Orden (posición única de cada personal).

 Equidad (justicia).

 Estabilidad en el personal (bajo índice de cambios).

 Iniciativa (ideas fueras del plan previsto).

 Compañerismo (moral elevada).

 

Hasta aquí se puede resumir que en la escuela clásica, los autores proponen una forma sistemática de estudio para las organizaciones, y establecen principios universales en materia de administración. Se enfatiza en los aspectos estructurales de la organización. Se ofrece una importante visión a los procesos, la forma en que se toman las decisiones, el conflicto, la forma en que se establecen los objetivos organizacionales, y de manera general, al elemento humano.

Un aspecto importante en este enfoque es la comunicación organizacional. Tiende a ser, de manera preponderante, formal, oficial, vertical y descendente, con poca libertad en cuanto al manejo de contenidos y de relaciones fuera de lo estipulado.

Además, resalta una centralización en la toma de decisiones incluidas en los comunicados oficiales, acerca de qué debe decirse, cómo, cuándo, dónde, etc., y una cercana supervisión y control que esté alerta en caso de imprevistos y desviaciones.

En consecuencia, se perciben dificultades importantes, como excesiva rigidez y formalismo, lo cual puede provocar una comunicación lenta e incluso poco oportuna, escasa en ocasiones y excesiva en otras, personificadas en las normas, reglamentos, manuales; orientada totalmente a temas de interés para la organización decididos desde arriba, sin dar demasiada relevancia a las necesidades reales de los empleados.

 

2.1.2 Escuela de las relaciones humanas

 

Esta escuela encuentra su esplendor al final de la década de los veinte y principios de los treinta, “esta corriente a menudo se considera como la respuesta al descuido de la teoría clásica respecto al elemento humano en las organizaciones. En ella, los autores mas importantes aquí considerados parten de una visión mas completa de la naturaleza humana y de su impacto en el desempeño y los logros de la empresa”.47 Por ello, aquí se consolidan premisas importantes sobre aspectos como el liderazgo, la motivación, las relaciones y la comunicación informales, el cambio y el desarrollo de recursos humanos.

El comienzo de esta corriente está íntimamente ligado al interés que tenía Frederick Taylor por medir las conductas productivas del personal de una manera científica, así surge uno de los estudiosos más importantes de esta escuela, Elton Mayo.

La idea original de Mayo era determinar el impacto de algunas condiciones físicas (la luz) en la productividad de un grupo de empleados; cuando la luz aumentaba, la productividad también lo hacia conforme a las hipótesis planteadas. No obstante, cuando bajo la intensidad de la luz para reforzar los hallazgos, ¡la productividad siguió creciendo! Mayo concluyó entonces, “que haber sido “distinguidos” como parte de un grupo experimental, y las normas y las relaciones grupales, entre otras razones, fue lo que produjo en el personal ese efecto inesperado”.48

La conclusión de los estudios de Mayo, dio luz sobre la necesidad de conocer y comprender a las organizaciones como entes sociales, sus relaciones grupales importantes, tanto formales como informales, y el impacto de elementos no sólo estructurales o económicos, sino psicológicos.

Por el enfoque, en cierta medida psicológico, es necesario mencionar, al gran psicólogo social Kurt Levin, quien con sus estudios dedicados a comprender el comportamiento grupal, provocó un interés generalizado acerca del impacto del liderazgo, la comunicación interna, las relaciones entre grupos, la moral, la productividad, y la solución de problemas, entre otros temas.

Otros personajes como Rensis Likert, basados en los estudios de Mayo y Lewin, lograron desarrollar “cuatro modelos de diseño de organización, que incluyen variables como liderazgo, motivación, comunicación, interacción e influencia, toma de decisiones y control. Estos cuatro modelos son: el autoritario, el benevolente-autoritario, el consultivo y el participativo”49, que forman una especie de continuo. Desde luego, Likert apoya el participativo.

Si bien es cierto, Likert y Mayo se acercan más hacia las prácticas grupales, y satisfacción de necesidades personales, como fuente inagotable de motivación, Douglas McGregor y otros autores más se inclinan hacia la necesidad de autodesarrollo y sus implicaciones organizacionales; con base en ello realizaron sus mayores contribuciones.

 

Las teorías X y Y del autor proponen dos formas contrapuestas para entender la naturaleza humana.

 

La teoría X, más cercana a las ideas de teoría clásica, considera al empleado como una persona sin ambiciones y a quien le disgusta trabajar, por lo que necesita una supervisión y un control estrechos que lo obliguen a actuar y a responsabilizarse.

McGregor, “concluye que esta visión de la naturaleza humana y sus repercusiones en el trabajo es inconsistente, al contrario de la teoría Y, a la cual considera congruente”.50 Esta teoría argumenta, que todo ser humano tiene el potencial de querer y aceptar responsabilidades para autodirigirse, autocontrolarse, y ser creativo en su trabajo. Con base en lo anterior, el autor propone la “administración por objetivos” en la que el empleado es responsable y determina sus objetivos con la ayuda y colaboración de un superior, no con su supervisión.

La función de supervisión no se elimina, pero si se limita a casos en que la comunicación y la discusión abiertas no llevan a una conclusión satisfactoria.

De forma similar a McGregor, Chris Argyris “sostiene que las organizaciones, con sus definiciones, estructuras y formalismos, son una limitante para el ser humano, ya que se contraponen a su madurez, autonomía, responsabilidad y desarrollo”.

Como consecuencia de estas ideas, Argyris propone a la administración participativa como la más adecuada para aprovechar el potencial real de los individuos, incluyendo otros puntos clave, como el enriquecimiento del trabajo. También identificó seis propiedades organizacionales que determinan la salud o enfermedad de los miembros de una organización:

·         Interrelación entre las partes de una organización, más que control de una sobre las demás.

·         Conciencia de los patrones o redes de relación con las partes.

·         Logro de objetivos en los que intervenga toda la organización, y no sólo las partes.

·         Habilidad de accionar actividades dirigidas “hacia adentro”.

·         Habilidad de accionar actividades dirigidas “hacia afuera” (proactividad).

·         Influencia del pasado, presente y futuro de una organización (no sólo por su pasado), sobre las actividades centrales.

 

El elemento común y determinante en esta escuela es la valoración adecuada del elemento humano en las organizaciones mediante una mayor participación y comunicación, estructuras más flexibles e integradas, la conjunción de las necesidades organizacionales e individuales, la preocupación por el desarrollo del personal y la motivación.

 

Es evidente que todos los autores propuestos hasta ahora enfatizan la importancia del elemento humano en la organización, por lo que es necesario mencionar que la comunicación desempeña un papel fundamental en diversos aspectos, como: los estilos del liderazgo, el análisis de estructuras y redes de comunicación, la formación de grupos formales e informales, y el desarrollo de habilidades comunicativas por parte de la gerencia como único medio para conocer a los individuos y sus necesidades, infundir confianza y establecer estilos participativos.

A diferencia de otras escuelas, quizá en ésta como en ninguna otra, la comunicación organizacional es un elemento central y definitivo.

 

2.1.3 Teoría de sistemas

 

La escuela de sistemas, a diferencia de las corrientes anteriores, necesita para la compresión organizacional, aspectos como la apertura del medio y la influencia del contexto.

Para iniciar es importante definir que es un sistema, “así un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí que constituyen un “todo organizado”, donde el resultado es mayor que la suma de sus partes”.52

52 Fernández, Carlos. op.cit, p. 29

Al aplicar esta definición en las organizaciones, se deben definir algunos elementos distintos, como los atributos de un sistema abierto y viviente, la identificación de los componentes más importantes, las fuerzas que les dan forma, la interacción entre subsistemas, etc. Estas son algunas de las ideas más importantes a las que se abocaron los autores que referimos a continuación.

Uno de los primeros autores que se interesaron por el estudio de la organización como sistema fue E. Trist, quien junto con autores, como Bamforth y Emery, identificaron algunas de las fuerzas que impactan a las organizaciones, así como las partes (subsistemas) más importantes de cualquier organización.

Todo sistema, y cada uno de los subsistemas que forman al todo, se identifican como una unidad económica, social y técnica; económica, en cuanto a que usa recursos limitados; social, debido a que todas las organizaciones consisten en individuos que trabajan para un fin común; y técnica porque utilizan técnicas y tecnologías para obtener su objetivo.

En este sentido, las fuerzas económicas, sociales y técnicas, junto con sus posibles interacciones, deberán analizarse y estudiarse, para medir sus efectos en la configuración (estructura, procesos, tareas, etc.) de cualquier sistema. En la actualidad, los sistemas sociales y técnicos derivados de las ideas de Trist, constituyen una de las metodologías más innovadoras en el campo de las organizaciones. En estos sistemas, el desempeño económico y la satisfacción en el trabajo, han dado resultados cuyo nivel depende de la calidad de acoplamiento entre las personas que trabajan en grupos autónomos y el equipo técnico.

“Trist, también contribuyó de manera importante a identificar algunos de los subsistemas de mayor relevancia en las organizaciones, que después fueron presentados, con mayor detalle e integración, por Daniel Katz y Robert Kahn”.53 Estos subsistemas son:

53 Hall Richard, Organizaciones, estructuras, procesos y resultados, p. 193

·         Producción.

·         Mantenimiento de la estructura.

·         Subsistema de “frontera” o soporte a la producción (compras, selección de personal, etc.).

·         Adaptativos.

·         Gerenciales o administrativos.

 

Aunque existen otros antecesores directos o indirectos de la teoría de sistemas, sin duda Katz y Kahn, en su libro Psicología social de las organizaciones, logran sintetizar, complementar y difundir numerosas ideas centrales de esta corriente, una de las cuales considera a las organizaciones como sistemas abiertos y vivientes. Como se mencionó, las escuelas clásicas y humanistas, en sus análisis y postulados, presentan a la organización como sistema racional y determinante en sí misma; también consideran que las organizaciones funcionan de manera independiente a su entorno, esto las transforma en “sistemas cerrados”. Un “sistema abierto”, al contrario, es aquel que se visualiza en interrelación directa y continua con el medio que le rodea, lo cual “importa” energía para funcionar; la transforma internamente, y “exporta” algún producto, bien o servicio diferente. Para complementar este enfoque, los autores identifican nueve elementos, presentes de alguna manera en cualquier sistema abierto u organización.

Es importante destacar que esta corriente abre el panorama fuera de las condiciones internas, y presenta una visión más realista de las organizaciones con toda su complejidad, es decir, identificación de las partes o subsistemas de la organización, y énfasis en la necesidad de identificar la interrelación de éstas entre sí con el todo, y con los elementos externos más importantes.

Otro aspecto que se debe destacar, es que esta corriente complementa a las dos anteriores, pues reconoce los factores estructurales, funcionales, sociales y psicológicos, en las empresas, y considera la interrelación con diversos aspectos del entorno.

Cuando se confirma que la escuela de sistemas complementa a la humanista, la importancia que ésta última le da a la comunicación internamente, se aprovecha y respeta por la escuela de sistemas, para después profundizarla y ampliarla.

En este sentido, se debe señalar el papel que se da a la información como una “entrada” fundamental para el sistema de cualquiera de las partes, y a la retroalimentación constante como aspecto determinante en el control, la homeostasis y, en ultima instancia, la evolución.

Esto implica que la organización debe estar al tanto y cuidar con especial atención, la información recibida del entorno (social, económico, político y cultural) y, aunque los autores no lo señalan de forma directa, la información generada en el entorno; es decir, una empresa comunica al medio no sólo a través de escritos o declaraciones, sino a través de resultados, logros, calidad del producto, etc.

Esta escuela organiza un esfuerzo reciente por delimitar elementos novedosos e integradores que brinden una posición completa y realista del fenómeno de estudio, dado que sus primeras premisas se remontan a finales de la década de los cincuenta y principios de los sesenta. En general, la teoría contingente da un paso muy importante a la influencia del medio o contexto, que de manera analógica, podría considerarse como el “estimulo”; en cambio, la forma en que una organización reestructura y funciona puede ser la “respuesta”. Es decir, debe existir una estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera en que una organización responde.

Pero el panorama no termina ahí, no todas las organizaciones responden igual al medio, ya que, si bien hay demandas de carácter general, otros factores como el giro de una empresa, su mercado específico, su carácter legal, el desarrollo tecnológico avanzado, etc., facilitarán o restringirán las posibilidades y la efectividad de esa respuesta.

De forma general, esta escuela considera que, si bien hay elementos presentes en toda organización, su forma, su sentido y su profundidad dependerán de si son “contingentes” al tipo de demandas que el medio presenta a distintos tipos de organización.

Joan Woodward, uno de los principales autores en esta corriente, realizó algunos estudios en empresas inglesas de diversas manufacturas en 1958, y encontró gran correlación entre el tipo de tecnología de una empresa y su forma de estructurarse. Al profundizar en estos estudios, se dedujo una escala de complejidad tecnológica para explicar estas diferencias, con tres niveles:

a)    Producción unitaria (pequeños lotes fabricados generalmente a mano).

b)    Producción masiva (de línea o cadena).

c)    Producción de proceso continuo (de flujo).

 

Dependiendo del nivel de complejidad, existen algunas variables como el número promedio de niveles ejecutivos, el número de empleados en el tramo de control de los supervisores, el porcentaje de costos y su relación con los salarios, etc.

Estos estudios tienen, independientemente de sus posibles limitaciones metodológicas, el mérito de ser pioneros en la “disgregación” de los análisis. Es decir, se fundamenta el hecho de que no todas las empresas se conforman 44

 

igual, sino que hay elementos diferenciadores, en este caso, complejidad tecnológica, que derivan de respuestas diferentes.

En relación con el tipo de comunicación, Woodward indica que la comunicación oral es mayor en la tecnología unitaria y de proceso continuo, mientras que la escrita es más frecuente en la masiva.

Otros autores pioneros en esta corriente fueron Tom Burns, sociólogo, y G. M Stalker, psicólogo, quienes realizaron un estudio en veinte organizaciones inglesas en 1961, en ese estudio identificaron dos estilos opuestos de administración, que respondían a condiciones estables o cambiantes del entorno. Estos dos estilos son el mecánico y el orgánico, respectivamente. En un medio estable predominaba el estilo mecánico de administración, que recuerda a la teoría clásica: estructura formal y altamente diferenciada, definición de deberes y derechos muy articulados, jerarquía de autoridad formalizada, y patrones de comunicación también formales y esencialmente verticales. Sin embargo, cuando empresas con este estilo de administración se enfrentaban al cambio o la innovación, su respuesta era demasiado lenta y poco efectiva debido a los formalismos necesarios para tomar cualquier decisión. “Cuando un estilo de administración mecánico se enfrenta al cambio, y no puede dar una respuesta rápida, Burns y Stalker lo denominan sistema patológico”.

 

El estilo administrativo orgánico se caracteriza por su flexibilidad e informalidad organizacional. En su interior, existe mayor interrelación y participación en los distintos niveles para la solución de problemas y toma de decisiones. Esto implica necesariamente una comunicación más frecuente, y que incluya no sólo patrones verticales, descendentes o formales, sino horizontales, ascendentes y formales.

Además, la delimitación de derechos y responsabilidades es más flexible, se revisa de forma continua para adecuarla a las demandas del cambio con un nivel de influencia más situacional que formal. Es decir, a una persona se le reconoce por sus aportaciones a determinado problema, más que por su nivel formal de autoridad. Por ello, un estilo orgánico de organización será más efectivo ante las demandas de un medio cambiante y dinámico. Se debe mencionar que estos dos estilos administrativos son tipos “ideales”, lo cual implica que prácticamente no se darán de manera pura en la realidad. Sin embargo, la aportación de estos autores es importante pues identifican de forma concreta como es que las demandas del medio, estable o dinámico, afectan los estilos administrativos y su eficacia.

A mediados de la década de los sesenta, miembros de la escuela de negocios de Harvard, Paul Lawrence y Jay Lorsch, realizaron estudios de gran relevancia en diferentes empresas de Estados Unidos. Su contribución más importante fue delimitar los impactos del medio en distintas partes de una organización, referidos de alguna manera por Katz y Kahn, a los cuales deben responder en forma diferente, es decir muy especializada. De esta manera, las áreas de mercadotecnia, producción, ventas, etc., se enfrentarán a presiones diversas del medio, a una incertidumbre diferente, y para responder a esto de forma eficiente, desarrollarán sus funciones y tareas especializadas (a mayor incertidumbre, mayor especialización).

No obstante, el análisis no termina ahí; si así ocurriera, tendríamos varias empresas separadas dentro de una misma organización. Lo más relevante, son los elementos integradores que deberán funcionar para una adecuada coordinación y colaboración entre las partes, y para brindar la homogeneidad necesaria, dentro de la heterogeneidad. Estas fuerzas integradoras también deberán definir, de forma clara, las metas comunes, y procurar que los esfuerzos de las partes se dirijan a la optimización de la organización como un todo. “La forma, dirección y cantidad necesaria de elementos que llevan a la integración no serán iguales en todos los casos, sino que dependerán del medio y de sus demandas”.55

Los puntos específicos que enfatizan los autores que se mencionaron, son diferentes entre sí en cuanto a desarrollo tecnológico alcanzado, grado de estabilidad del medio, y grado de incertidumbre. Aunque, el elemento de fondo y de gran relevancia, es que todos los autores comparten la necesidad de identificar situaciones concretas para que las empresas u organizaciones se desarrollen de manera más o menos eficaz y eficiente (no existe una mejor forma general de hacer las cosas). Este punto ha permitido a la teoría contingente adquirir una relevancia central entre los teóricos modernos de las organizaciones, ya que en ella se realizan los esfuerzos más importantes para comprender este fenómeno en la actualidad.

Además, la posición de esta corriente implica una revisión profunda de posturas metodológicas. y una necesaria adecuación de algunos de los elementos del método científico (reproductibilidad, universalidad, legislación, etc.) a las ciencias sociales.

Sin duda, de la postura de Lawrence y Lorsch deriva la relevancia de la comunicación como elemento integrador de una empresa, en un medio dinámico y cambiante como en el que vivimos.

 

2.2 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

 

Se puede comprender fácilmente la estructura organizacional, por ejemplo en una universidad, los estudiantes ingresan a través de la oficina de admisión; y a la oficina de servicios escolares, los profesores envían las calificaciones; y ambas oficinas son parte de la estructura de cualquier universidad; son “partes” de estas organizaciones, es decir la estructura organizacional se considera el arreglo de las partes de la organización.

En ciertos aspectos, las estructuras organizacionales se parecen a las estructuras de los edificios, pues éstos cuentan con puertas por las que se ingresa, y las organizaciones tienen “puertos de entradas”; además los pasillos rigen los movimientos, y las organizaciones tienen reglas y procedimientos que sirven de control para sus miembros. Existen edificios pequeños y sencillos, y otros son complejos y con múltiples niveles; las organizaciones varían en su grado de complejidad. El aire acondicionado y la calefacción se controlan de forma central en algunos edificios, pero en otros casos cada cuarto es independiente, y los habitantes controlan estos aspectos; las organizaciones también varían en el nivel en el que se da autonomía a los individuos y a las unidades.

Se comprende como estructura organizacional, “la distribución a lo largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente”. Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en la formación de estructuras, puesto que las estructuras configuran las prácticas de la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen la estructura. De manera similar, se ve la estructura como “un medio complejo de control” que se produce y recrea continuamente en la interacción, y sin embargo, da forma a esa configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes. La mayor parte de los estudios de estructuras organizacionales, de manera deliberada o sin intención, parten del supuesto de que sólo existe una estructura en una organización, pero hay bastantes evidencias de que éste no es el caso. Existen diferencias estructurales entre las unidades de trabajo, departamentos y divisiones, y de acuerdo con el nivel en la jerarquía. Por ejemplo, la unidad de admisiones en un hospital tiene reglas y procedimientos explícitos para que todas las personas que ingresan sean tratadas de la misma forma, y para que los empleados sean guiados por expectativas claras e indicadas por la organización; al contrario del departamento de admisiones de una universidad, se trata de la misma área pero los procedimientos y procesos son diferentes. 48

 

Las estructuras organizacionales toman muchas formas. Un breve repaso de alguna literatura “clásica” en el área demostrará la forma en que ocurren las variaciones. El trabajo fundamental sobre la estructura es la descripción de Weber del tipo ideal de burocracia. Este autor señala que una burocracia tiene jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división de labores, participantes técnicamente competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes de los puestos, y compensaciones diferenciadas. Si todos estos componentes están presentes en un grado elevado, es el tipo ideal de burocracia. Desde luego, la implicación importante aquí es que las organizaciones en la práctica variarán de este tipo ideal como se ha demostrado. Una organización burocrática está diseñada para alcanzar eficiencia y confiabilidad.60

Burns y Stalker, hicieron una gran contribución con el desarrollo de un modelo de formas organizacionales múltiples; “identificaron la forma “mecánica”, que es muy cercana al tipo ideal de burocracia de Weber, y la forma “orgánica”, que es casi su opuesto lógico”.59

De esta manera, en lugar de tener autoridad jerárquica, las organizaciones orgánicas tienen una estructura de control en forma de red; en lugar de una especialización sobre una tarea, un ajuste continuo y redefinición de tareas; en lugar de una supervisión jerárquica, un contexto de comunicaciones que involucran información y asesoría, etc. Ellos conciben las formas organizacionales como estrechamente vinculadas al ambiente donde las organizaciones están insertadas, en especial en términos de tecnología que utiliza la organización, un punto que fue enfatizado posteriormente por la investigación de Lawrence y Lorsch (1967) que se convirtió en una investigación clásica.60

“El análisis de las formas organizacionales dio un paso importante cuando Hage (1965) observó que las características estructurales, como la complejidad, la formalización y la centralización tienen una presencia variable, de alta a baja”.

La complejidad de una organización tiene mayores efectos sobre el comportamiento de sus miembros, sobre otras condiciones estructurales, sobre procesos dentro de la organización, y en las relaciones entre la organización y su ambiente.

La complejidad es uno de los primeros aspectos que atrae la atención de una persona que ingresa a cualquier organización, más allá de las que asumen la forma más sencilla. En general, son evidentes de forma inmediata, la división del trabajo, el nombre de los puestos de trabajo, las divisiones múltiples, y los niveles jerárquicos. Las grandes corporaciones gubernamentales, militares o escolares, permiten verificar esto. Las organizaciones que parecen sencillas a primera vista, exhiben formas complejas. Las organizaciones locales de voluntarios, las secciones sindicales, y los clubes deportivos, generalmente, tienen comités de programas, publicidad, membresía, servicios a la comunidad, educación, finanzas, y otros asuntos, todos con su debida estructura. Esta clase de organizaciones aseguran el control y coordinación de actividades en la misma forma que hacen contrapartes más complejas.

 

2.3 PROCESOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

 

El proceso de organización se puede definir como una serie de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo la acción de organizar un organismo social. 50

 

El proceso de organización ha tenido cambios violentos en los últimos años. Tanto en las teorías como de los diseños de organización, son en la actualidad diferente a lo que fueron hace pocas décadas.

La importancia del proceso de organización radica en que, implica un equilibrio entre las necesidades que tiene el organismo, tanto de estabilidad como de cambio. Por un lado, la estructura de la empresa da a los actos de sus miembros, estabilidad y confiabilidad, que se necesitan para que una organización pueda avanzar de manera coherente hacia sus objetivos y planes. Por otro lado, alterar la estructura puede ser el medio de adaptarse y producir cambio, o puede ser fuente de resistencia al cambio.62

 

A continuación se describen los procesos por los que atraviesa una organización para generar su estructura.

La mayoría de los organismos sociales están interesados en crear o proporcionar un bien o servicio para uso de otros. De este modo, al aumentar las actividades de un organismo, o cuando se diversifica su acción, es necesario distribuir estas actividades entre las personas idóneas, delegando con claridad y precisión la responsabilidad, y otorgando la autoridad correspondiente para su ejecución.

 

Esta decisión de división del trabajo da inicio a uno de los principios de la organización y punto de partida de cualquier organismo complejo, aunque no es sencillo lograrlo.

Ahora bien, es necesario precisar el concepto de división del trabajo; al respecto, Munch y García, “lo definen como la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo”. 63

Por lo tanto, la división del trabajo requiere que las diferentes operaciones se organicen de tal manera que exista la posibilidad de asignarlas al personal. Para ello es necesario que se establezcan normas de actuación para las distintas personas o unidades administrativas que intervienen en la organización, con la finalidad de mantener uniformidad en las decisiones. Como se indicó, todo organismo crea bienes o servicios para el consumo y uso de otros. Por lo tanto, en cualquier organismo existen actividades fundamentales que se deben realizar (producción, comercialización, compras, contabilidad, personal, etc.). El concepto “especialización” se aplica, de forma común, a cada una de esas funciones operables. A su vez, cada una de ellas esta básicamente departamentalizada.

 

De manera específica, la especialización “consiste en dividir la producción en varios pasos, y la responsabilidad de terminar ciertos pasos se asigna a individuos específicos”.

 

En esencia, los individuos se especializan al realizar parte de la tarea, en lugar de hacer toda la tarea. La especialización es resultado de la división del trabajo. Es lógico que una persona, aun con grandes capacidades, no pueda ser un experto en todo; el trabajo tiende a especializarse y, por lo tanto, el personal tiende a especializarse en un trabajo.

La especialización del trabajo se puede deber a diferentes circunstancias; puede ser porque un trabajo sea más agradable, que cueste un menor esfuerzo, que se desempeñe con mayor calidad, que se realice en menor tiempo, o cualquier otra razón.

La especialización es necesaria porque origina un mayor rendimiento del personal, pero sin llegar a los extremos, a lo que se denomina sobrespecialización, es decir, hacer del personal una parte de un proceso mecánico.

Es importante también, que la especialización no conduzca al personal al desconocimiento del conjunto del trabajo que se realiza, y así, que el individuo no se encierre en su función e ignore las demás funciones o, lo que es peor, que desconozca la importancia de su función en la totalidad del trabajo del organismo.

Un esfuerzo de organización son las relaciones jerárquicas, las cuales se refieren a una cadena de mando. La organización se construye sobre la premisa de que el individuo que se encuentra en la parte superior posee la mayor cantidad de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se reduce de acuerdo a la posición relativa del individuo en el organigrama. Entre más baja sea la posición del individuo en el organigrama, menor será la autoridad que posea.

Munch y García definen la jerarquización como “la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia”.

 

Si los administradores usan una especie de punto organizacional, deben ser bastante cuidadosos de comunicar a todos los demás individuos del organismo, la información que hayan recibido. Los niveles jerárquicos, son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

Entonces, la jerarquización es una definición de la estructura del organismo mediante el establecimiento de un centro de decisión.

 

Los autores Munch y García, indican ciertas reglas al implementar la jerarquización:

 

·         Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier organismo social deben ser los mínimos e indispensables.

·         Se debe definir de forma clara el tipo de autoridad (lineal, funcional, staff) de cada nivel.

 

·         El grado de autoridad y responsabilidad que se origina en cada línea, determina los niveles jerárquicos.

 

Reyes Ponce comenta que, para que exista un crecimiento de la organización, no basta con que existan más personas, sino que se den nuevas funciones y, principalmente, nuevos jefes.

a. Crecimiento vertical. Existe cuando al aumentar las funciones, un jefe asigna nuevos auxiliares que siguen dependiendo directamente de él.

b. Crecimiento horizontal. Se origina cuando se considera que son demasiados los auxiliares que tiene que supervisar un jefe, entonces hace que dependan directamente de él sólo dos o más, y coloca bajo la supervisión inmediata de éstos a todos los demás.

 

En conclusión, “el crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o jefes, sin que aumenten los niveles; el crecimiento vertical supone simultáneamente crecimiento en jefes y en niveles jerárquicos”.

 

La departamentalización se logra mediante una división orgánica, que permite al organismo desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

Se entiende por departamentalización: “la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud”.

 

a) Secuencia de la departamentalización.

 

El proceso de departamentalizar, sigue una secuencia de acciones que son:

·         Listar todas las funciones del organismo social.

·         Clasificar las funciones.

·         Agrupar las funciones, según un orden jerárquico.

·         Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

·         Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.

·         Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.

·         El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas del organismo, y de las funciones involucradas.

 

b) Fijación de autoridad-responsabilidad y obligación. Si a los administradores se les asignan responsabilidades para realizar determinadas tareas, debe dárseles también la autoridad correspondiente para llevarlas a cabo. La legitimación de la autoridad de una fuente central, establece que el superior tiene el derecho de mandar a alguien más y la persona subordinada tiene la obligación de obedecer las órdenes.

Se define a la autoridad “como la facultad o derecho para tomar decisiones que produzcan efectos”.

La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y obligaciones. Como elemento esencial, en la jerarquía de un organismo, cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de responsabilidad que en la función de la línea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, la base de la autoridad que debe concedérsele.

Se define a la responsabilidad como la acción de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignadas o delegadas.

La persona que ocupa un puesto en la organización, contrae obligaciones que realizar. Al agrupar tareas hay que determinar el fin que persigue y luego lo necesario para alcanzarlo.

Se define a la obligación como calidad o estado de una persona para estar sujeta a enjuiciamiento por una acción o resultado, en relación a una tarea o misión, para cuya ejecución le fueron dadas autoridad y responsabilidad.

 

c) Tipos de departamentalización.

 

Consiste en determinar el grado, en el que deberán desdoblarse y crearse departamentos diferentes, dependiendo principalmente del recurso financiero. Por ejemplo, crear un nuevo departamento, implica asignarle un número determinado de subordinados, por lo tanto, representa también costos extras y éstos deberán estudiarse con detalle, comparándolos contra los beneficios esperados. 55

 

Departamentalización por propósitos

La departamentalización por propósitos comprende la disposición del trabajo de acuerdo a los productos, clientes, situación geográfica. Los departamentos se crean en torno a objetivos o producción específica y autónoma, y en este tipo el grado de división del trabajo se hace énfasis en una orientación externa (medio ambiente). Dentro de esta clasificación, hay tres formas básicas de departamentalizar el trabajo propósito:

 Por producto. Consiste en hacer la división del trabajo, de acuerdo a lo que se va a producir, por ejemplo: aislante, antibióticos, perfumes, etc.

 Por clientes. El trabajo se dispone, en torno a determinados clientes o mercados. Por ejemplo, un organismo que vende ropa, creará los departamentos siguientes: caballeros, damas, niños, etc.

 Por territorios. Consiste en disponer departamentos para servir a determinados territorios, por ejemplo: una cadena hotelera podría resolver divisiones geográficas así: división norte, división bajío, división centro, división sureste.

 

Este tipo de departamentalización, tiene varias ventajas, principalmente porque estos departamentos, tienden a ser relativamente autónomos y fáciles de coordinar, reuniendo en un sólo jefe, todo el trabajo de un proyecto.68

 

Departamentalización por procesos

 

La departamentalización por procesos tiende a separar en distintos departamentos, funciones como producción, compras, almacén, etc., lo cual da por resultado mayor eficiencia. “Esta forma de división del trabajo, aprovecha la especialización y resulta eficiente en muchos casos. Existen dos modos de departamentalizar el trabajo por proceso”:

·         Por funciones. Consiste en crear unidades en torno a, funciones operacionales principales por ejemplo: producción, comercialización, finanzas, personal.

·         Por procesos. Es aquella, en que se puede ejecutar la departamentalización por procesos, dividiendo el trabajo de acuerdo a funciones administrativas, por ejemplo: planeación, organización, control, etc. El trabajo también se puede dividir con base en el proceso productivo utilizado para fabricar un producto, por ejemplo: ensamblado, pulido, pinturas, etc.

 

Este tipo de departamentalización tiene varias ventajas, una de las cuales es hacer énfasis en una determinada tarea o función, llegando con frecuencia a aumentar la destreza y la competencia técnica y por lo consiguiente, a mejorar la eficiencia.

 

d) Descripción de funciones

 

Una vez establecidos los niveles jerárquicos y los departamentos del organismo social, es necesario definir con toda claridad, las actividades y deberes que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades administrativas.

Podemos definir a la función como una actividad necesaria para conducir, guiar, dirigir o desarrollar una organización, hacia el cumplimiento de actividades afines.

Esta etapa consiste, en llevar a cabo una recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para lleva a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La descripción de funciones se realiza, básicamente, a través de las técnicas de: análisis de puestos, carta de actividades, cuadro de distribución de actividades, entre otras.

La estructura por funciones, departamentaliza a los trabajadores y a otros recursos, conforme a los tipos de actividades que están siendo ejecutados.

Tal vez, la base más ampliamente usada, para el establecimiento de unidades administrativas de una organización formal, sea con base al tipo de funciones que están siendo ejecutadas, dentro de la empresa. Las funciones son el agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunión lógica y coordinada de actividades afines

 

e) Coordinación del trabajo

 

Si las actividades del trabajo se dividen y se departamentalizan, es necesario que los jefes las coordinen, a fin de alcanzar los objetivos generales. Deben comunicar a cada unidad, los objetivos de la organización, traducidas en objetivos para cada subunidad, y deben mantener a cada subunidad informada acerca de, las actividades de las demás, de tal manera que las diversas partes de la empresa funcionen sincronizadamente.

La capacidad de los jefes para alcanzar una coordinación efectiva, depende en parte, del número de subalternos que dependan de ellos y de los demás jefes de la empresa. Este número se conoce como “tramo de control”. Cuanto mayor sea el número de subordinados que dependen directamente de un jefe (es decir, cuanto mayor sea el tramo de control), tanto mas difícil será para él, supervisar y coordinar sus actividades; pero, por otro lado, mientras más subordinados haya por jefe, menos jefes se necesitarán, y entre estos pocos, será más fácil coordinar sus respectivas actividades. Elegir el tramo que sirva mejor, para lograr una coordinación efectiva no es siempre una tarea fácil.

Coordinación y eficiencia

La coordinación es importante, además de fundamentarse es un principio de organización, porque constituye, uno de los elementos más complejos del proceso de administración. La coordinación es el resultado del ingenio y voluntad humana; ésta no exige duplicar funciones, obliga a operar los costos, establece tiempos de oportunidades, etc.

En la práctica es común observar, que se formulan planes y objetivos bien elaborados, se toman adecuadas decisiones y su ejecución, sin embargo, es deficiente. La eficiencia de cualquier sistema organizacional, estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de:

 

·         Una adecuada estructura organizacional.

·         Una planeación y un proceso de toma de decisiones eficientes.

·         Sistemas de información y comunicación.

·          

Si lo anterior existe, la coordinación se facilitará grandemente. En general, la literatura administrativa, no se preocupa mucho de esta función, ya que estará implícita en todo el proceso administrativo.