MPAD
U2 2. Aplicación de la fase
dinámica u operativa del proceso administrativo.
R.A. 2.1 Elige alternativas de solución
mediante el análisis de situaciones que enfrenta en su ámbito de competencia de
acuerdo con el proceso y aplicando los elementos de dirección.
COMPETENCIA Elígete - Toma
responsable de decisiones
TEMA 2.1D.
Aplicación del proceso en la toma de decisiones Identificación del problema.
Manejo del proceso Administrativo
Bibliografía
fundamentos de Administracion Munch - Galindo
https://www.academia.edu/44037878/Fundamentos_de_administracion_munch_garcia
Corriente del pensamiento
sobre toma de decisiones
Pensamiento lineal.
Las
empresas actuales se han vuelto más complejas cada día, existe consenso en que
la toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los
negocios. Sin embargo, el enfoque más simplista para la solución de problemas
en las empresas es el pensamiento lineal. Este supone que para cada problema
hay una solución, que esta influye solo en el área del problema y no en el
resto de la organización, y que una vez implantada permanece como válida y debe
evaluarse como una solución.
La
simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los ejecutivos, pero
no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas
organizacionales. Para este enfoque, en los medios rápidamente cambiantes de
las empresas modernas hay por lo menos tres dificultades:
1)
Como las soluciones afectan no solo el área del problema sino también a toda la
empresa, no se pueden anticipar los resultados de la solución.
2)
Aun si los resultados de la solución son los deseados y pretendidos el
enfocarse en una sola área ignora las interrelaciones entes los elementos de la
organización y puede llevar a soluciones simplistas que no resuelven el
problema más grande.
3)
El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e implantadas
las soluciones, estas son siempre validas e ignoran la naturaleza cambiante de
las empresas.
Teoría de sistemas:
La
teoría de sistemas es un enfoque más contemporáneo y completo para la solución
de problemas, el cual supone que estos son complejos y están relacionados con
una situación, que las soluciones no solo resuelven el problema, sino también
influyen en el resto de la empresa y deben ser evaluadas en función de que tan
bien resuelven el problema y afectan a toda la empresa, y además, ni problemas
ni soluciones son constantes: las situaciones cambian, los problemas
evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante.
En
resumen, el pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solución y
no afectan al resto de la organización, y una vez hallada la solución,
permanece constante. Sin embargo, el pensamiento de sistemas afirma que los
problemas son complejos, que tienen más de una causa y más de una solución, y
que están interrelacionados con el resto de la organización. Sin embargo el
pensamiento de sistemas afirma que los problemas son complejos, que tienen más
de una causa y más de una solución, y que están interrelacionados con el resto
de la organización. Considera que el proceso de elección de soluciones requiere
una evaluación de los efectos de estas, y no solo el área problemática. También
sostiene que los problemas y sus consecuentes soluciones no son constantes,
sino cambiantes. Ambos deben ser analizados de manera constante, porque la
solución de problemas es un proceso dinámico.
Los
niveles decisionales
Estos
niveles se utilizan para identificar las decisiones tomadas. También permiten
identificar las líneas de comunicación entre los diferentes niveles. El nivel
de comunicación estratégico generalmente es responsabilidad de la Dirección
informática de más alto nivel, o de la Dirección General de la empresa. Esto
depende del tamaño y la estructura de la organización.
En
la toma de decisiones en el seno de una organización, se definen tres niveles
decisionales en la versión 3 de ITIL:
·
Nivel estratégico:
decisiones a largo plazo, que normalmente se toman para atender ciertas metas y
objetivos. Una decisión incorrecta en este nivel tiene a menudo consecuencias importantes
o puede suponer un coste muy elevado. Estas decisiones se toman a nivel de la
Dirección informática o la Dirección General de la empresa.
Las
decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos y la
dirección de toda la organización. Los altos directivos tienen la visión total
de todos los elementos de una compleja empres de negocios, y deben ser capaces
de integrarlos en un todo coherente. Las decisiones tomadas en este nivel
también determinan como se relacionará la empresa con su medio externo. Como
las políticas estratégicas afectan a toda la organización, estas se deben
decidir en los altos niveles de dicha organización. Estas políticas y metas no
son muy específicas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos.
·
Nivel táctico: decisiones a medio plazo,
a menudo destinadas a ser proactivas y a un nivel intermedio entre las
decisiones estratégicas y operativas.
Las
decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los previamente
analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes en el nivel
medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se refieren
al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron
los altos niveles administrativos. Las decisiones administrativas son más
específicas y concretas que las estratégicas y más orientadas a las acciones.
·
Nivel operativo: decisiones
a corto plazo, a menudo decisiones reactivas, que tendrán un impacto sobre las
operaciones diarias.
Las
decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisión de la
empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias, estas determinan
como se dirigen las operaciones, las operaciones diseñadas para cumplir con las
decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones
son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas
en el nivel administrativo.
En
resumen, los distintos niveles organizacionales toman diversas decisiones. Los
altos ejecutivos serán los responsables de determinar las metas estratégicas de
la empresa, mientras el nivel medio tomara decisiones tácticas o
administrativas. El nivel más bajo de administración, el de supervisor, tomara
decisiones operativas. En cada caso de toma de decisiones, el éxito dependerá
de las capacidades de análisis del ejecutivo.
Pasos en el proceso de toma
de decisiones
1.-Análisis
de la situación. O Identificación del problema
2.-Generación
de alternativas
3.-Elección
de un criterio conforme al cual se evaluarán las alternativas:
4.-Deteccion
de alternativas de riesgo
5.-
Evaluación de las alternativas.
6.-Eleccion
de la mejor alternativa - Establecer
estándares de desempeño.
7.-Prueba
piloto
EJEMPLO
El
primer paso en el proceso de toma de decisiones es el análisis de la situación
actual para determinar si el problema existe.
Deserción
escolar
1.-Análisis
de la situación. O Identificación del problema
La
situación actual, determinada por un análisis de los datos disponibles -lo que
es-. Como ya se mencionó anteriormente existen gerentes a quienes les gusta el
statu quo y se resistirán al cambio, estos ejecutivos no ven la situación de
una manera imparcial, y no pueden confiar en sus percepciones para determinar
un análisis preciso de -lo que es-. Una de las maneras como los ejecutivos
pueden realizar un análisis preciso de la situación actual es empleando un
asesor externo. Debido a que los expertos teóricamente no tienen interés en el
statu quo, deben ser capaces de realizar una evaluación precisa de la situación
de la empresa.
Los
ejecutivos encuentran útil el realizar los análisis de la situación para
centrarse en las condiciones internas de la empresa, en los factores externos
que afectan las empresas u las relaciones entre los dos. El análisis interno
conocido como auditoria organizacional, consiste en enlistar las fortalezas y
debilidades de la organización. El análisis del exterior se le conoce como
escaneo ambiental. A la auditoría interna y al escaneo del ambiente se les
llama de manera conjunta análisis SWOT (por sus siglas en ingles de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas).
1.-Altos índices de reprobación
JUSTIFICAR.-
ALTERNATIVAS
2.-Generación
de alternativas
Siempre
hay cuando menos dos cursos de acción que los ejecutivos pueden seguir: hacerlo
o no hacerlo. El no hacer nada puede, de hecho, ser la mejor decisión si otros
cursos de acción potencial no cumplen con las metas de la organización o crean
problemas significativos nuevos en el proceso. Bajo el esquema -no hacer nada-,
los jefes pueden realizar con creatividad toda clase de alternativas. Tormenta
o lluvia e ideas es una técnica que a menudo se usa con grupos pequeños de
empleados para generar grandes números de alternativas en un periodo breve.
Analisis de sabanas SAE grupales,
mesas redondas maestros, academias, juntas lluvias ideas, aplicación encuestas,
entrevistas directas a alumnos, platicas con docentes, capacitación de
estrategias docentes etc.
ESTABLECER 6
3.-Elección
de un criterio conforme al cual se evaluarán las alternativas:
Esto es algo que hay que
hacer para ir descartando opciones. Siempre habrá algo que prevalezca sobre
otra cosa. Por ejemplo, si vas a comprar una casa, has de establecer una serie
de criterios, el tamaño, la distancia al trabajo, si tiene patio, si necesita
reformas, o el presupuesto. Posteriormente se han de ir ordenando esos
criterios para ir seleccionando y descartando casas en función de las que se
vayan viendo y se ajusten más a aquellos criterios preferentes.
Tiempo, costos instrumentos, certeza respuesta alumnos, frecuencia de
reprobación, materias etc.
4.-Deteccion de alternativas de riesgo
Ante un problema se
pueden presentar diferentes soluciones, y lo ideal es establecer lo positivo y negativo
de ellas, las habilidades, fortalezas, y lo que se puede conseguir con cada una
de ellas. Suelen ser juicios de valor, pero en ocasiones hay datos objetivos
que nos dan mucha claridad.
Alumnos molestos, padres de familia,
tiempo de maestros, perdida de clases etc.
RIESGO ALTERNATIVA TIEMPO.- PUEDE SR
MUCHO TIEMPO Y NO HAY PERSONALE SUFICIENTE PARA ANALIZAR O IDENTIFICAR EL
PROBLEMA
RIESGO ALTERNATIVA COSTO.- EL PLANTEL
NO TIENE RECURSOS ECONOMICOS PARA PAGAR APLICACIÓN DE ENCUESTAS, IR A BUSCAR A
LOS PAPAS A LAS CASAS
RIESGO PADRES DE FAMILIA.- MOLESTIA DE
PARTE DE LOS PADRES, SE ENOJEN LOS SAQUEN DE LA ESCUELA
5.- Evaluación de las alternativas.
Cada
acción alternativa propuesta tiene consecuencias si se realiza y se puede evaluar
de acuerdo con esas consecuencias. Se debe elegir una alternativa con base en
las consecuencias o los mejores resultados posibles. Al evaluar estas
consecuencias, los ejecutivos deben plantearse tres preguntas:
1)
¿Cumple esta alternativa con la meta organizacional?
2)
¿Existen consecuencias indeseables o efectos colaterales?
3)
¿Puede la empresa costear esta alternativa?
Mejor alternativa- sabanas SAE
entrevistas individuales etc.
ENTREVISTA DIRECTA ALUMNIS
1) ¿Cumple esta alternativa con la
meta organizacional? SI PORQUE LOS9 ALUMNOS IDENTIFICAN O ENTIENDEN QUE LA
SITUACION DE NO CUMPLIR CON LO ESTABLECIDO O LOS ACUERDOS PEUDE GENERARLES
REPROBAR O PERDER SEMESTRE
2) ¿Existen consecuencias indeseables
o efectos colaterales?
SI PORQUE LOS PAPAS SE PUEDEN MOLESTAR
Y DAR DE BAJA A LOS ALUMNOS O LOS ALUMNOS DESMOTIVARSE
3) ¿Puede la empresa costear esta
alternativa?
SI LA PUEDE COSTEAR PORQUE SE IMPRIMEN
LAS ENTREVISTAS EN EL PLANTEL Y LAS REALIZA EL TRABAJADOR SOCIAL
6.-Eleccion
de la mejor alternativa - Establecer
estándares de desempeño.
Si
el resultado final de un análisis de situación es la enunciación de una meta
para la empresa, ¿cómo sabrá el ejecutivo que esa meta se ha logrado? Solo con
los estándares de desempeño se puede saber si se ha tenido éxito al cumplir con
una meta. Estos estándares de desempeño deben ser: reales, estar basados en
conductas, ser observables y ser cuantificables.
6.-Eleccion mejor alternativa
Se decidió identificar los grupos,
las materias en las que es mayormente
frecuente los índices de reprobación , se les realizan encuestas, se identifica
que está pasando se busca nuevas estrategias…docentes… etc.
7.-Prueba
piloto e implementación completa.
Cuando
se elige una alternativa o una combinación de alternativas, se deben someter a
una prueba piloto. La administración no debe proceder a la implantación
completa de una alternativa sin probar a escala pequeña, a menos que haya una
gran necesidad de hacerlo. Una prueba piloto ofrece la oportunidad final de
modificar el plan de acción en base en la información derivada de una prueba a
pequeña gran escala. Esta información, que se usa para modificar el plan de
acción, se conoce como retroalimentación.
En
resumen, aunque los procesos de toma de decisiones pueden diferir de una
empresa a otra, tienen un formato general. El primer paso es identificar el
problema y esto se hace por medio de un análisis de la situación, que compara
la situación actual con la deseada. Si existen diferencias, se ha documentado
un problema. El siguiente paso es definir los estándares de desempeño por los
cuales los ejecutivos sabrán que el problema se resolvió, esto crea
responsabilidad. Si se identifican las soluciones potenciales del problema,
pero no se puede recomendar implantarlas hasta que se evalúen las consecuencias
de cada alternativa. Cuando se ha elegido una solución debe someterse a prueba
piloto. La información derivada de la prueba piloto se conoce como
retroalimentación, que se usara para hacer ajustes antes de la implantación
completa de la solución seleccionada para el problema.
LA ,MEJOR ALTERNATIVA DE SOLUCION ES
CITAR A LOS ALUMNOS EN SABADO PARA PONERSE AL CORRIENTE EN SUS MATERIAS ,
COBRAR CUOTA
7.-implantacion
LOS RESULTADOS ALCANZADOS EN EL PERIODO DE UN MES DE LOS ALUMNOS QUE ASISTEN A LAS CLASES SON FAVORABLES YA QUE EL 80% DE ELLOS HA LOGRADO ACREDITAR LOS MODULOS ARRASTRADOS
